На ближайшем совете директоров АвтоВАЗа в марте может быть поставлен вопрос о досрочном расторжении контракта с президентом АвтоВАЗа Бу Андерссоном. В интервью РБК Андерссон рассказал о своих провалах и достижениях.
Поиск преемника
Вопрос о возможной отставке Андерссона может быть включен в повестку ближайшего совета директоров АвтоВАЗа, который состоится до конца марта, рассказал РБК источник, близкий к одному из акционеров завода, и подтвердил знакомый Андерссона. О том, что президенту АвтоВАЗа ищут замену, слышали еще два источника, близких к заводу.
Но, по данным всех собеседников РБК, окончательного решения о смене президента завода пока нет. Действующий трехлетний контракт Андерссона истекает в декабре 2016 года. Будет ли вопрос о смене президента вынесен уже на следующий совет директоров, зависит от того, успеют ли акционеры АвтоВАЗа определиться с кандидатурой его преемника.
Основной акционер АвтоВАЗа (74,51% акций) — компания Alliance Rostec Auto BV. Она на 67,13% принадлежит альянсу Renault-Nissan, а на 32,87% — госкорпорации «Ростех». Представители АвтоВАЗа, «Ростеха», Renault и Nissan не стали комментировать эту информацию.
Один собеседников РБК отмечает, что вопрос досрочного расторжения контракта с Андерссоном обсуждается с ноября 2015-го, когда в его адрес обрушился с критикой гендиректор «Ростеха» Сергей Чемезов. Тогда Чемезов раскритиковал кадровую политику Андерссона, заявив, что сокращенных работников автозавода «просто выгнали на улицу»; он пообещал провести с гендиректором АвтоВАЗа «воспитательную работу». В 2014-2015 годах в целях оптимизации затрат на производство штатная численность тольяттинского автопроизводителя сократилась примерно на 19 тыс. человек или 28%, до 48 тыс. человек.
Сложный бюджет
Первые «воспитательные» меры последовали уже 30 ноября при рассмотрении бюджета АвтоВАЗа на 2016 год на совете директоров. Бюджет тогда утвержден не был, вопрос блокировали «Ростех» и Renault-Nissan, рассказывали собеседники РБК на АвтоВАЗе. Менеджмент «нарисовал слишком отрицательный бюджет», акционеры хотели видеть другие цифры, сообщил топ-менеджер АвтоВАЗа и источник, близкий к одному из акционеров.
В первой проекта версии бюджета АвтоВАЗ планировал сфокусироваться на двух новых моделях — Lada Vesta и Xray, продажи которых начались в конце 2015-2016 года, говорит топ-менеджер завода. По его словам, в новой версии документа, который совет директоров рассмотрит в марте, АвтоВАЗ планирует сделать ставку на бюджетном сегменте автомобилей — Lada Granta, Kalina, Priora, 4x4 и Largus.
Так или иначе, предприятие закладывает снижение объемов производства. Согласно данным министерства промышленности и технологий Самарской области, опубликованным 25 февраля, в 2016 году АвтоВАЗ выпустит 405,5 тыс. автомобилей — на 13% меньше, чем в прошлом году.
Андерссон возглавил АвтоВАЗ в январе 2014 года; прежний президент Игорь Комаров осенью 2013-го года был назначен руководителем Объединенной ракетно-космической корпорации, на освободившееся место искали иностранца — поначалу среди топ-менеджеров Renault-Nissan.
В трехлетнем контракте Андерссона, который истекает в конце 2016 года, зафиксированы целевые показатели: основные — достижение доли рынка в 20% и выход на уровень безубыточности при 6% операционной рентабельности. Пока ни одно из условий не выполнено. По итогам 2015-го, завод получил рекордный за всю историю убыток в 74 млрд руб. по МСФО — втрое больше, чем годом ранее. Убыток от операционной деятельности вырос более чем в восемь раз, до 66,8 млрд руб. Рыночная доля АвтоВАЗа, по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2015-м составила 16,8%. В заключении к отчетности по МСФО за 2015 год аудитор автозавода Ernst & Young выразил «значительные сомнения в способности ОАО «АвтоВАЗ» и его дочерних организаций продолжать свою деятельность непрерывно».
В 2016 году АвтоВАЗ вряд ли выйдет на плановые показатели, считает аналитик «ВТБ Капитала» Владимир Беспалов: в следующем году рыночная доля Lada составит 18%, денежный поток будет отрицательным на уровне 25 млрд руб. Достичь 6% рентабельности по операционной прибыли завод сможет не раньше 2020-го, подсчитал Беспалов.
«Долю достичь реально, другое дело — прибыльность», — говорит сам Андерссон. В интервью, которое менеджер дал РБК в начале 2016 года, он рассказал о стратегии предприятия на ближайшее будущее. На вопросы, касающиеся его возможной отставки, Андрессон отказался отвечать.
«Нет никакой нужды рисовать радужные планы»
— Я слышал что принятие бюджета-2016 затянулось — в ноябре совет директоров не проголосовал за него?
— Мы презентовали совету директоров очень пессимистичные прогноз на 2016 год. Это значит — сокращение рынка, уменьшение выпуска машин. Мы показали, что готовимся к низким объемам производства и продаж. Весь российский рынок оценили в 1,3 млн новых машин. Нет никакой нужды рисовать радужные планы. Так же в текущей экономической ситуации мы не можем гарантировать выполнение плана по прибыльности. В итоге совет директоров бюджет пропустил, но решил делать его ревизию и актуализацию каждые три месяца.
— Когда следующая битва?
— В марте.
— У вас есть карт-бланш на принятие всех необходимых решений? Если потребуется сокращать кадры, модели...
— Я — генеральный директор, и у меня есть карт-бланш на необходимые решения. Раз в месяц я езжу в Москву на встречу с [гендиректором «Ростеха»] Сергеем Чемезовым. И так же раз в месяц — у меня видео-конференция с [главой альянса Renault-Nissan] Карлосом Гоном.
В СМИ много писали про сокращения и реакцию на это со стороны российского акционера АвтоВАЗа [в интервью РБК в декабре 2015-го Чемезов говорил: «К Андерссону есть вопросы. Прежде всего они касались сокращения работников. Мне не нравилось, как происходил процесс, так расставаться с людьми нельзя... Мы с ним провели беседу, я надеюсь, он понял»]. Я поднимал эту тему в разговоре с российским и французским акционерами еще в июне: давайте обсудим как и когда мы будем это делать.
Сокращения — всегда непростой вопрос, но экономика в автопромышленности очень прозрачна, вы всегда видите где и сколько тратите. Равно как непростой вопрос — ценовая политика.
— Вопрос о сокращениях был подхвачен медиа, потому что губернаторы, как правило, обсуждают его в администрации президента, тем более перед выборами...
— Рабочие отношения не означают отсутствие здоровых конфликтов и споров. Я показал совету директоров и акционерам в абсолютно прозрачных цифрах, сколько нам нужно людей. Естественно, мы говорили о том, что достичь этой численности надо не завтра — в запасе еще было время.
Кроме того, на каждом предприятии — своя ситуация. В Ижевске — это сборочное производство и все. А в Тольятти у нас три направления. Сборочные линии — там уже немного рабочих. Затем шесть предприятий: двигатели, коробки передач, шасси, штамповка, пластики и металлургия. Там больше людей чем на сборке. И вспомогательные функции: к примеру, в Тольятти на заводе — своя пожарная бригада, а в Ижевске ее нет, и последнее мне нравится как менеджеру. Эти вопросы мы и обсуждали с акционерами.
Это был открытый диалог. Сначала мы проговорили это с собственниками, потом тот же вопрос вынесли на совет директоров. Мы договорились, что пяти тысячам человек предложат выйти на пенсию — у них уже есть такая возможность. Затем, конвейер будет с 15 февраля работать четыре дня в неделю. Это значит, что все, включая меня будут получать 80% оклада.
— Вы работали с Олегом Дерипаской — президентом группы ГАЗ, сейчас — с Чемезовым. Когды вы чувствовали себя свободнее?
— Чувствую ли я ответственность за решения, которые принимаю — да. Могу ли я просто так уволить полпредприятия? Не думаю.
— Как выглядит заседание совета директоров? У вас есть там оппоненты или те, кто особенно пристально следит за вашей работой?
— Совет директоров у нас самый обычный. Его интересуют инвестиции, расходы и доходы, стратегия. Например, там есть представитель Внешэкономбанка, понятно, что его интересует.
— Сколько лет вы бы хотели проработать на АвтоВАЗе?
— Мне 60 лет и я уже подхожу к завершению профессиональной карьеры. Мне хочется сделать АвтоВАЗ успешным и прибыльным.
— Сколько лет потребуется? Учитывая текущую непростую экономическую ситуацию?
— Важно, что я делаю ставку на российских менеджеров и их компетенции. Сколько времени уйдет на то, чтобы сделать компанию успешной — сказать сложно.
— А что для вас успешность? Доля рынка?
— Важно, чтобы люди [которые работают на АвтоВАЗе] поняли, что есть конкуренция: есть покупатели, у которых есть выбор. Прежде чем вкладывать деньги, надо уметь их зарабатывать. Я показывал вам кузовной цех, где решали задачи в жестких условиях и сжатые сроки, а надо так же работать постоянно.
Когда я только приехал в Россию, один чиновник сказал мне: Простите, но вам придется ехать в «советскую» часть России, не в Нижний Новгород или Калугу. Я не согласился с ним, я верю в Поволжье. В России была отличная Олимпиада — Россия все может.
«Если нет собственных моторов — это повышенные риски»
— Как вы относитесь к девальвации?
— Это хороший процесс для России. Надо признать, что правительство России проделало хорошую работу в рамках постановления № 166, которое устанавливает правила и нормы по локализации: там прописана очень четкая схема отчетности о локальных и импортных компонентах. У Lada Vesta [продажи новой модели АвтоВАЗа начались в ноябре 2015-го] — 71% деталей и материалов — российские. Да, 29% — импорт. И что-то из первых 71% тоже ввозится в качестве элементов для сборки в России.
Кстати, недавно меня обвинили в прессе, что я врал властям о локализации наших моделей — мне было смешно читать об этом. Потому что именно государство подтверждает наши цифры тщательными проверками. В XRAY доля импорта — 49%. А менее всего локализация затронула Largus — по сути, это Renault и многие компоненты идут из Румынии.
— Возьмем завод «Автосвет»: фара российская, но в ней есть импортные элементы. То есть через какое-то время завод попросит повысить закупочную цену или вам придется искать нового поставщика.
— По Vesta — все элементы фары локализованы, это верно и для XRAY. Lada выигрывает от девальвации — очевидно. Кроме того, мы теперь видим кто из поставщиков зависит от скрытого импорта: они приходят и говорят, что ввозят что-то, например, из Китая. С кем-то из таких мы расстались.
— Вы заставляете поставщиков заниматься локализацией?
— В первую очередь мы хотим, чтобы Димитровградский завод компонентов был конкурентноспособным в оптике. Поэтому мы настаивали на том, чтобы акционер предприятия купил станки и оснастку для производства ключевых элементов на месте. Тем более, что мы не копим запасы компонентов на складе, а заказываем их по схеме just-in-time прямо на конвейер [запас на 5 дней работы], и это тоже толкает партнера к локализации. Такая схема работы исключает валютные риски.
Конечно, есть компоненты, которые не имеет смысла производить в России при текущем спросе со стороны АвтоВАЗа и других заводов — это подушки безопасности, часть электроники. Другое дело — пластик, сидения, стекла. Наконец, нам выгодно производить максимальное число компонентов inhouse, то есть на собственных площадках.
— В начале 2000-х считалось, что такая политика ведет к дополнительным расходам и была идея, напротив, отдать все поставщикам. В какой-то момент возник консенсус, что лучше собирать хорошие иномарки, чем делать свои новые модели.
— Есть два правила, которые я выработал за время работы в отрасли. Первое — если ты сам не можешь производить, то у тебя нет возможности выгодно договориться со сторонним поставщиком. Когда я пришел на АвтоВАЗ, Vesta была на бумаге, но уже с мотором Renault. Я спросил: зачем он нам, когда есть собственный силовой агрегат. Никто не мог дать мне ответ. Я дал три дня на то, чтобы поставить в прототип двигатель Lada и взял машину на тест-драйв. Теперь базовый мотор для Vesta — свой. Если у компании нет собственных моторов, придется полагаться на чужой агрегат, а это всегда повышенные риски.
— Можно ли сделать новый двигатель или коробку и окупить их, продавая 300 тыс. штук в год?
— Это еще зависит от того, сколько вы инвестируете. Возьмите Kalina Cross. Все говорили: это идея Андерссона — она не пойдет. На сегодня мы продали 7 тыс. «кроссов». Знаете, сколько мы вложили в эту модификацию? 15 млн руб. Это 50 деталей. Часть деталей — из пластика, часть — из алюминия: их мы заказали на стороне. Так что да, если вложите 10 млрд руб. — не окупите никогда. Но у нас очень умные инженеры — они помогут снизить затраты.
Часто можно услышать, что Андерссон пришел, чтобы сделать АвтоВАЗ заводом по контрактной сборке. Поверьте, с этой задачей я бы справился за первые три месяца работы тут.
— Есть компания «Объединенные автомобильные технологии», ОАТ, структура «Ростеха», на которую приходилось до 40% поставок на АвтоВАЗ. Была информация, что с вашим приходом АвтоВАЗ сократил закупки у ОАТ, что не слишком понравилось «Ростеху». Вроде бы речь шла о том, что АвтоВАЗ выкупит ОАТ, но против сделки выступил Renault-Nissan, так как новый актив мог размыть рентабельность АвтоВАЗа…
— Смотрите — вот снимок тест-трека АвтоВАЗа [сделанный в конце 2014 года]: под снегом стоит 9 тыс. некомплектных машин, которые ждут деталей ОАТ. Они в конце 2014-го фактически приставили пистолет к моему виску. «АвтоВАЗагрегат» тогда прекратил поставку сидений, и в настоящее время они не являются больше нашим поставщиком. А ОАТ не отгрузил фары головного света и другие детали. Я никогда не сталкивался с таким поведением. Я всем поставщикам говорю, что заказчик ждет выполнения пяти условий: качества, исполнения сроков поставки, сервиса, цены и условий оплаты. ОАТ не выдержал конкуренции.
— Вы можете полностью его заместить?
— Возможно.
— Вы работаете над этим?
— Совет директоров решил, что надо провести due dilligence ОАТ и, возможно, АвтоВАЗ купит часть бизнеса поставщика — вопрос пока изучается. Параллельно, мы работаем с менеджментом поставщика над улучшением показателей — сроки поставок уже стали лучше.
Да, нам пришлось помочь им финансово, зато теперь я точно знаю их затраты и себестоимость. Я не говорю, что прежний менеджмент не справлялся с работой, просто у меня на площадке [тогда] скопилось 9 тыс. машин, и я никогда не смирюсь с этим.
— И какой финал ждет история с ОАТ?
— Cовет директоров решит, что из его активов можно рассмотреть к покупке. Я считаю, что ОАТ критически важный поставщик АвтоВАЗа, и на нем мы показываем, что приемлемо и не приемлемо в отношениях с нами. Другие поставщики сегодня нормально работают с нами. А кто-то больше не работает.
— GM-АвтоВАЗ долгое время был витриной для АвтоВАЗа — современная машина, которую собирают в России и которую охотно покупают. Но уже два года тянется строительство завода и запуск Chevrolet-Niva II...
— До того, как я пришел на АвтоВАЗ, СП решило купить мотор PSA и построить собственный штамповочный цех. И тогда мне пришлось сказать, что мы не можем им ничем помочь: у них все свое — в чем участие АвтоВАЗа? Последние полгода мы ведем переговоры о том, чтобы организовать производство: АвтоВАЗ сваривает кузов и поставляет двигатель, — осталось найти деньги. Со стратегией, когда мы ничего не производим для модели, покончено. Нам не интересно быть спящим партнером.
«У нас много моделей ценой до 600 тыс. руб.»
— Удалось ли компании вернуть себе рынки Москвы и Санкт-Петербурга?
— В Петербурге доля Lada в 2014 году была 6%, а в 2015-м — 9%. В Москве была 4%, а стала 6%. Многие автодилеры в этих городах готовы продавать наши машины, у нас нет проблем с их отбором. Конечно, если брать Татарстан, Казань — там доля Lada — 37%: традиционно у нас сильные позиции в регионах и слабее — в крупных городах.
Если говорить о среднесрочных задачах АвтоВАЗа, то их три. Первое — это доля в 20% российского рынка, Второе — свободный позитивный денежный поток, с которым пока трудности: мы много инвестировали в 2015 году. Третье — маржа 6%, которую в текущей экономической ситуации пока сложно достичь.
— Вы выдерживаете изначальный график по достижению 20%, или кризис внес свои коррективы?
— Достигли мы или нет заданных показателей, будет понятно по итогам 2016 года. Мы уже достигли доли в 17,9% по итогам 2014 года, впервые за последние 20 лет увеличив ее на 1,5% [по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2015-м — 18,6%]. Думаю, долю достичь реально, другое дело — прибыльность.
— Вы зарабатываете деньги на новых моделях или продаете их в убыток ради доли рынка?
— Зарабатываем.
— Не очень понятно, почему Lada Vesta вышла по такой не самой низкой цене?
— У нас много моделей ценой до 600 тыс. руб. Возьмите Kalina Cross — она стоит менее 470 тыс. руб. Мы можем продавать базовые Vesta, хотя сегодня предлагаем эту модель с кондиционером и подогревом сидений, зеркал и лобового стекла за 544 тыс. руб. Это примерно на 50 тыс. дешевле конкурентов в схожей комплектации.
Да, у нас были планы продавать начальную версию Vesta за 495 тыс. руб., но в связи с девальвацией рубля и сравнивая цены конкурентов, мы решили выйти рынок со стартовой ценой 514 тыс. руб.
Сегодня рынок показывает, что наша стратегия оказалось верной. Дилеры довольны автомобилем. В декабре дилеры продали 2785 Vesta, из них более 20% — только в Москве и Санкт-Петербурге. Напомню, автомобиль начали продавать всего 60 дилеров из 350. Наши лучшие партнеры. И только в самом конце декабря к ним добавилось еще 85. То есть с января этого года Vesta продают 145 дилеров. Наши конкуренты теперь смотрят на нас по-другому и воспринимают как сильных соперников. И распускают смешные слухи, что старт не удался, хотя сами знают, что судить по одному месяцу нельзя.
— Кажется, что прежняя стратегия «АвтоВАЗа», принятая еще до вашего прихода звучала так: мы делаем доступные машины, которые способны выдержать российские дороги. А теперь: за европейскую Lada надо платить европейскую цену, так?
— Во-первых, если мы говорим о моделях Vesta и XRAY — это флагманские модели компании. Если вы хотите купить доступную Lada, у нас есть для вас Granta.
Еще год назад мы думали снять с производства Lada Priora, но решили оставить модель на конвейере, потому что на нее есть спрос. Но в очень доступной комплектации в белом или черном цвете. Будет версия на 13-дюймовых колесах для тех, кто хочет купить машину по минимальной цене. Сегодня у Lada — шесть разных моделей по разным ценам.
Другой вопрос — экспорт. В сентябре мы демонстрировали Vesta на улицах Франкфурта, скрыв все логотипы. Людям предлагалось угадать марку автомобиля. Чаще всего говорили, что это Ford или Hyundai. После Франкфурта были Будапешт, Рим и Барселона. Те, кто видели машину, были готовы платить за нее в среднем 15 тыс. евро.
— Но вам надо найти дилеров, тех, кто сможет продавать машины в приличных объемов?
— Да, если не будет правильного импортера, все усилия пойдут прахом. Vesta — это и экспортный продукт. В декабре мы выбрали импортера для Венгрии — это партнер Nissan. Покупателям так же предложат Granta. Очевидно, что Lada любят в Словении, Чехии и Черногории — туда и надо идти.
— Но в Германии рынок намного шире, чем во всей Восточной Европе?
— Но и конкурентнее. Надо двигаться шаг за шагом. В Германии у нас есть лояльные покупатели, например, для Lada 4х4. Но там очень жесткие нормы по выбросам CO2 и защите при наезде на пешехода. Это играет против 4х4, но не мешает продавать Vesta.
— Кто покупатель Vesta?
— Когда мы смотрим на портрет покупателя Vesta, видим мужчину примерно 40 лет. Сегодня он не ездит на Lada, скорее — на Hyundai, Chevrolet, Opel и, может быть, Volkswagen. По состоянию на сегодня, процент тех, кто покупает Vesta, но не владел Lada ранее, высок.
Затем мы берем XRAY. В нем больше доля европейских комплектующих. И люди могут сказать — не будем обсуждать правы они или нет, — что она надежней. Интересно, что чаще моделью интересуются женщины.
— Почему нет универсалов?
— В сентябре выйдет Vesta Cross — это универсал.
— Почему вы верите в то, что выживете в окружении Hyundai Solaris и Kia Rio?
— Granta стартует с 348,9 тыс. руб., и мы зарабатываем на этой модели. Vesta — от 514 тыс., и мы зарабатываем на ней. Приносят они нам деньги? Да. Будут ли цены такими же? Да. Можно ли бить только по рыночной доле? Нет.
Во-вторых, мы делаем ставку на экспорт. Мы расторгли много контрактов с прежними импортерами, потому что они не фокусировались на продаже автомобилей. И нашли несколько новых партнеров: лучше меньше да лучше. И в отношении экспорта мы рассчитываем на поддержку правительства России по транспортной составляющей. В-третьих, наши запасные части реально дешевле тех, что поставляются для Hyundai и Kia — это тоже преимущество.
Возвращаясь к ценам — не думаю, что мы выйдем в сегмент моделей, цены на которые стартуют от 600 тыс. руб.
— Вы — часть альянса Renault-Nissan и выпускаете конкурентов для них — XRAY и Vesta. Это не приводит к конфликту французского и российского акционеров?
— В чем моя задача? Во-первых, укрепить позиции Lada как бренда. Во-вторых, сделать так, чтобы сборка моделей Datsun, Renault и Nissan была конкурентной по цене, качеству и сервису — меня ежемесячно оценивают по этим параметрам. Например, сегодня утром я проверял успеваем ли мы с отгрузкой Datsun. В-третьих — компоненты. Двигатель для Renault Duster собирает АвтоВАЗ, мы отвечаем за качество.
Таким образом, мы — это Lada, с собственным инжинирингом, дизайном и производством. Мы — это и сборка моделей Renault-Nissan, без любых преференций: мои цены должны быть конкурентными на фоне Румынии, Египта или Турции. И мы — это производство компонентов.
Совет директоров, куда входят представители российского и французского акционеров, в рамках бизнес-плана одобряет продуктовую стратегию. Наши новые модели там есть. Работа над ними шла с 2009 года. Когда я пришел на АвтоВАЗ — «живой» машины еще не существовало. Я выполняю стратегию, а клиенты проголосуют рублем.
Петр Кирьян, РБК
Фото: photoxpress.ru
Поиск преемника
Вопрос о возможной отставке Андерссона может быть включен в повестку ближайшего совета директоров АвтоВАЗа, который состоится до конца марта, рассказал РБК источник, близкий к одному из акционеров завода, и подтвердил знакомый Андерссона. О том, что президенту АвтоВАЗа ищут замену, слышали еще два источника, близких к заводу.
Но, по данным всех собеседников РБК, окончательного решения о смене президента завода пока нет. Действующий трехлетний контракт Андерссона истекает в декабре 2016 года. Будет ли вопрос о смене президента вынесен уже на следующий совет директоров, зависит от того, успеют ли акционеры АвтоВАЗа определиться с кандидатурой его преемника.
Основной акционер АвтоВАЗа (74,51% акций) — компания Alliance Rostec Auto BV. Она на 67,13% принадлежит альянсу Renault-Nissan, а на 32,87% — госкорпорации «Ростех». Представители АвтоВАЗа, «Ростеха», Renault и Nissan не стали комментировать эту информацию.
Один собеседников РБК отмечает, что вопрос досрочного расторжения контракта с Андерссоном обсуждается с ноября 2015-го, когда в его адрес обрушился с критикой гендиректор «Ростеха» Сергей Чемезов. Тогда Чемезов раскритиковал кадровую политику Андерссона, заявив, что сокращенных работников автозавода «просто выгнали на улицу»; он пообещал провести с гендиректором АвтоВАЗа «воспитательную работу». В 2014-2015 годах в целях оптимизации затрат на производство штатная численность тольяттинского автопроизводителя сократилась примерно на 19 тыс. человек или 28%, до 48 тыс. человек.
Сложный бюджет
Первые «воспитательные» меры последовали уже 30 ноября при рассмотрении бюджета АвтоВАЗа на 2016 год на совете директоров. Бюджет тогда утвержден не был, вопрос блокировали «Ростех» и Renault-Nissan, рассказывали собеседники РБК на АвтоВАЗе. Менеджмент «нарисовал слишком отрицательный бюджет», акционеры хотели видеть другие цифры, сообщил топ-менеджер АвтоВАЗа и источник, близкий к одному из акционеров.
В первой проекта версии бюджета АвтоВАЗ планировал сфокусироваться на двух новых моделях — Lada Vesta и Xray, продажи которых начались в конце 2015-2016 года, говорит топ-менеджер завода. По его словам, в новой версии документа, который совет директоров рассмотрит в марте, АвтоВАЗ планирует сделать ставку на бюджетном сегменте автомобилей — Lada Granta, Kalina, Priora, 4x4 и Largus.
Так или иначе, предприятие закладывает снижение объемов производства. Согласно данным министерства промышленности и технологий Самарской области, опубликованным 25 февраля, в 2016 году АвтоВАЗ выпустит 405,5 тыс. автомобилей — на 13% меньше, чем в прошлом году.
Андерссон возглавил АвтоВАЗ в январе 2014 года; прежний президент Игорь Комаров осенью 2013-го года был назначен руководителем Объединенной ракетно-космической корпорации, на освободившееся место искали иностранца — поначалу среди топ-менеджеров Renault-Nissan.
В трехлетнем контракте Андерссона, который истекает в конце 2016 года, зафиксированы целевые показатели: основные — достижение доли рынка в 20% и выход на уровень безубыточности при 6% операционной рентабельности. Пока ни одно из условий не выполнено. По итогам 2015-го, завод получил рекордный за всю историю убыток в 74 млрд руб. по МСФО — втрое больше, чем годом ранее. Убыток от операционной деятельности вырос более чем в восемь раз, до 66,8 млрд руб. Рыночная доля АвтоВАЗа, по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2015-м составила 16,8%. В заключении к отчетности по МСФО за 2015 год аудитор автозавода Ernst & Young выразил «значительные сомнения в способности ОАО «АвтоВАЗ» и его дочерних организаций продолжать свою деятельность непрерывно».
В 2016 году АвтоВАЗ вряд ли выйдет на плановые показатели, считает аналитик «ВТБ Капитала» Владимир Беспалов: в следующем году рыночная доля Lada составит 18%, денежный поток будет отрицательным на уровне 25 млрд руб. Достичь 6% рентабельности по операционной прибыли завод сможет не раньше 2020-го, подсчитал Беспалов.
«Долю достичь реально, другое дело — прибыльность», — говорит сам Андерссон. В интервью, которое менеджер дал РБК в начале 2016 года, он рассказал о стратегии предприятия на ближайшее будущее. На вопросы, касающиеся его возможной отставки, Андрессон отказался отвечать.
«Нет никакой нужды рисовать радужные планы»
— Я слышал что принятие бюджета-2016 затянулось — в ноябре совет директоров не проголосовал за него?
— Мы презентовали совету директоров очень пессимистичные прогноз на 2016 год. Это значит — сокращение рынка, уменьшение выпуска машин. Мы показали, что готовимся к низким объемам производства и продаж. Весь российский рынок оценили в 1,3 млн новых машин. Нет никакой нужды рисовать радужные планы. Так же в текущей экономической ситуации мы не можем гарантировать выполнение плана по прибыльности. В итоге совет директоров бюджет пропустил, но решил делать его ревизию и актуализацию каждые три месяца.
— Когда следующая битва?
— В марте.
— У вас есть карт-бланш на принятие всех необходимых решений? Если потребуется сокращать кадры, модели...
— Я — генеральный директор, и у меня есть карт-бланш на необходимые решения. Раз в месяц я езжу в Москву на встречу с [гендиректором «Ростеха»] Сергеем Чемезовым. И так же раз в месяц — у меня видео-конференция с [главой альянса Renault-Nissan] Карлосом Гоном.
В СМИ много писали про сокращения и реакцию на это со стороны российского акционера АвтоВАЗа [в интервью РБК в декабре 2015-го Чемезов говорил: «К Андерссону есть вопросы. Прежде всего они касались сокращения работников. Мне не нравилось, как происходил процесс, так расставаться с людьми нельзя... Мы с ним провели беседу, я надеюсь, он понял»]. Я поднимал эту тему в разговоре с российским и французским акционерами еще в июне: давайте обсудим как и когда мы будем это делать.
Сокращения — всегда непростой вопрос, но экономика в автопромышленности очень прозрачна, вы всегда видите где и сколько тратите. Равно как непростой вопрос — ценовая политика.
— Вопрос о сокращениях был подхвачен медиа, потому что губернаторы, как правило, обсуждают его в администрации президента, тем более перед выборами...
— Рабочие отношения не означают отсутствие здоровых конфликтов и споров. Я показал совету директоров и акционерам в абсолютно прозрачных цифрах, сколько нам нужно людей. Естественно, мы говорили о том, что достичь этой численности надо не завтра — в запасе еще было время.
Кроме того, на каждом предприятии — своя ситуация. В Ижевске — это сборочное производство и все. А в Тольятти у нас три направления. Сборочные линии — там уже немного рабочих. Затем шесть предприятий: двигатели, коробки передач, шасси, штамповка, пластики и металлургия. Там больше людей чем на сборке. И вспомогательные функции: к примеру, в Тольятти на заводе — своя пожарная бригада, а в Ижевске ее нет, и последнее мне нравится как менеджеру. Эти вопросы мы и обсуждали с акционерами.
Это был открытый диалог. Сначала мы проговорили это с собственниками, потом тот же вопрос вынесли на совет директоров. Мы договорились, что пяти тысячам человек предложат выйти на пенсию — у них уже есть такая возможность. Затем, конвейер будет с 15 февраля работать четыре дня в неделю. Это значит, что все, включая меня будут получать 80% оклада.
— Вы работали с Олегом Дерипаской — президентом группы ГАЗ, сейчас — с Чемезовым. Когды вы чувствовали себя свободнее?
— Чувствую ли я ответственность за решения, которые принимаю — да. Могу ли я просто так уволить полпредприятия? Не думаю.
— Как выглядит заседание совета директоров? У вас есть там оппоненты или те, кто особенно пристально следит за вашей работой?
— Совет директоров у нас самый обычный. Его интересуют инвестиции, расходы и доходы, стратегия. Например, там есть представитель Внешэкономбанка, понятно, что его интересует.
— Сколько лет вы бы хотели проработать на АвтоВАЗе?
— Мне 60 лет и я уже подхожу к завершению профессиональной карьеры. Мне хочется сделать АвтоВАЗ успешным и прибыльным.
— Сколько лет потребуется? Учитывая текущую непростую экономическую ситуацию?
— Важно, что я делаю ставку на российских менеджеров и их компетенции. Сколько времени уйдет на то, чтобы сделать компанию успешной — сказать сложно.
— А что для вас успешность? Доля рынка?
— Важно, чтобы люди [которые работают на АвтоВАЗе] поняли, что есть конкуренция: есть покупатели, у которых есть выбор. Прежде чем вкладывать деньги, надо уметь их зарабатывать. Я показывал вам кузовной цех, где решали задачи в жестких условиях и сжатые сроки, а надо так же работать постоянно.
Когда я только приехал в Россию, один чиновник сказал мне: Простите, но вам придется ехать в «советскую» часть России, не в Нижний Новгород или Калугу. Я не согласился с ним, я верю в Поволжье. В России была отличная Олимпиада — Россия все может.
«Если нет собственных моторов — это повышенные риски»
— Как вы относитесь к девальвации?
— Это хороший процесс для России. Надо признать, что правительство России проделало хорошую работу в рамках постановления № 166, которое устанавливает правила и нормы по локализации: там прописана очень четкая схема отчетности о локальных и импортных компонентах. У Lada Vesta [продажи новой модели АвтоВАЗа начались в ноябре 2015-го] — 71% деталей и материалов — российские. Да, 29% — импорт. И что-то из первых 71% тоже ввозится в качестве элементов для сборки в России.
Кстати, недавно меня обвинили в прессе, что я врал властям о локализации наших моделей — мне было смешно читать об этом. Потому что именно государство подтверждает наши цифры тщательными проверками. В XRAY доля импорта — 49%. А менее всего локализация затронула Largus — по сути, это Renault и многие компоненты идут из Румынии.
— Возьмем завод «Автосвет»: фара российская, но в ней есть импортные элементы. То есть через какое-то время завод попросит повысить закупочную цену или вам придется искать нового поставщика.
— По Vesta — все элементы фары локализованы, это верно и для XRAY. Lada выигрывает от девальвации — очевидно. Кроме того, мы теперь видим кто из поставщиков зависит от скрытого импорта: они приходят и говорят, что ввозят что-то, например, из Китая. С кем-то из таких мы расстались.
— Вы заставляете поставщиков заниматься локализацией?
— В первую очередь мы хотим, чтобы Димитровградский завод компонентов был конкурентноспособным в оптике. Поэтому мы настаивали на том, чтобы акционер предприятия купил станки и оснастку для производства ключевых элементов на месте. Тем более, что мы не копим запасы компонентов на складе, а заказываем их по схеме just-in-time прямо на конвейер [запас на 5 дней работы], и это тоже толкает партнера к локализации. Такая схема работы исключает валютные риски.
Конечно, есть компоненты, которые не имеет смысла производить в России при текущем спросе со стороны АвтоВАЗа и других заводов — это подушки безопасности, часть электроники. Другое дело — пластик, сидения, стекла. Наконец, нам выгодно производить максимальное число компонентов inhouse, то есть на собственных площадках.
— В начале 2000-х считалось, что такая политика ведет к дополнительным расходам и была идея, напротив, отдать все поставщикам. В какой-то момент возник консенсус, что лучше собирать хорошие иномарки, чем делать свои новые модели.
— Есть два правила, которые я выработал за время работы в отрасли. Первое — если ты сам не можешь производить, то у тебя нет возможности выгодно договориться со сторонним поставщиком. Когда я пришел на АвтоВАЗ, Vesta была на бумаге, но уже с мотором Renault. Я спросил: зачем он нам, когда есть собственный силовой агрегат. Никто не мог дать мне ответ. Я дал три дня на то, чтобы поставить в прототип двигатель Lada и взял машину на тест-драйв. Теперь базовый мотор для Vesta — свой. Если у компании нет собственных моторов, придется полагаться на чужой агрегат, а это всегда повышенные риски.
— Можно ли сделать новый двигатель или коробку и окупить их, продавая 300 тыс. штук в год?
— Это еще зависит от того, сколько вы инвестируете. Возьмите Kalina Cross. Все говорили: это идея Андерссона — она не пойдет. На сегодня мы продали 7 тыс. «кроссов». Знаете, сколько мы вложили в эту модификацию? 15 млн руб. Это 50 деталей. Часть деталей — из пластика, часть — из алюминия: их мы заказали на стороне. Так что да, если вложите 10 млрд руб. — не окупите никогда. Но у нас очень умные инженеры — они помогут снизить затраты.
Часто можно услышать, что Андерссон пришел, чтобы сделать АвтоВАЗ заводом по контрактной сборке. Поверьте, с этой задачей я бы справился за первые три месяца работы тут.
— Есть компания «Объединенные автомобильные технологии», ОАТ, структура «Ростеха», на которую приходилось до 40% поставок на АвтоВАЗ. Была информация, что с вашим приходом АвтоВАЗ сократил закупки у ОАТ, что не слишком понравилось «Ростеху». Вроде бы речь шла о том, что АвтоВАЗ выкупит ОАТ, но против сделки выступил Renault-Nissan, так как новый актив мог размыть рентабельность АвтоВАЗа…
— Смотрите — вот снимок тест-трека АвтоВАЗа [сделанный в конце 2014 года]: под снегом стоит 9 тыс. некомплектных машин, которые ждут деталей ОАТ. Они в конце 2014-го фактически приставили пистолет к моему виску. «АвтоВАЗагрегат» тогда прекратил поставку сидений, и в настоящее время они не являются больше нашим поставщиком. А ОАТ не отгрузил фары головного света и другие детали. Я никогда не сталкивался с таким поведением. Я всем поставщикам говорю, что заказчик ждет выполнения пяти условий: качества, исполнения сроков поставки, сервиса, цены и условий оплаты. ОАТ не выдержал конкуренции.
— Вы можете полностью его заместить?
— Возможно.
— Вы работаете над этим?
— Совет директоров решил, что надо провести due dilligence ОАТ и, возможно, АвтоВАЗ купит часть бизнеса поставщика — вопрос пока изучается. Параллельно, мы работаем с менеджментом поставщика над улучшением показателей — сроки поставок уже стали лучше.
Да, нам пришлось помочь им финансово, зато теперь я точно знаю их затраты и себестоимость. Я не говорю, что прежний менеджмент не справлялся с работой, просто у меня на площадке [тогда] скопилось 9 тыс. машин, и я никогда не смирюсь с этим.
— И какой финал ждет история с ОАТ?
— Cовет директоров решит, что из его активов можно рассмотреть к покупке. Я считаю, что ОАТ критически важный поставщик АвтоВАЗа, и на нем мы показываем, что приемлемо и не приемлемо в отношениях с нами. Другие поставщики сегодня нормально работают с нами. А кто-то больше не работает.
— GM-АвтоВАЗ долгое время был витриной для АвтоВАЗа — современная машина, которую собирают в России и которую охотно покупают. Но уже два года тянется строительство завода и запуск Chevrolet-Niva II...
— До того, как я пришел на АвтоВАЗ, СП решило купить мотор PSA и построить собственный штамповочный цех. И тогда мне пришлось сказать, что мы не можем им ничем помочь: у них все свое — в чем участие АвтоВАЗа? Последние полгода мы ведем переговоры о том, чтобы организовать производство: АвтоВАЗ сваривает кузов и поставляет двигатель, — осталось найти деньги. Со стратегией, когда мы ничего не производим для модели, покончено. Нам не интересно быть спящим партнером.
«У нас много моделей ценой до 600 тыс. руб.»
— Удалось ли компании вернуть себе рынки Москвы и Санкт-Петербурга?
— В Петербурге доля Lada в 2014 году была 6%, а в 2015-м — 9%. В Москве была 4%, а стала 6%. Многие автодилеры в этих городах готовы продавать наши машины, у нас нет проблем с их отбором. Конечно, если брать Татарстан, Казань — там доля Lada — 37%: традиционно у нас сильные позиции в регионах и слабее — в крупных городах.
Если говорить о среднесрочных задачах АвтоВАЗа, то их три. Первое — это доля в 20% российского рынка, Второе — свободный позитивный денежный поток, с которым пока трудности: мы много инвестировали в 2015 году. Третье — маржа 6%, которую в текущей экономической ситуации пока сложно достичь.
— Вы выдерживаете изначальный график по достижению 20%, или кризис внес свои коррективы?
— Достигли мы или нет заданных показателей, будет понятно по итогам 2016 года. Мы уже достигли доли в 17,9% по итогам 2014 года, впервые за последние 20 лет увеличив ее на 1,5% [по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2015-м — 18,6%]. Думаю, долю достичь реально, другое дело — прибыльность.
— Вы зарабатываете деньги на новых моделях или продаете их в убыток ради доли рынка?
— Зарабатываем.
— Не очень понятно, почему Lada Vesta вышла по такой не самой низкой цене?
— У нас много моделей ценой до 600 тыс. руб. Возьмите Kalina Cross — она стоит менее 470 тыс. руб. Мы можем продавать базовые Vesta, хотя сегодня предлагаем эту модель с кондиционером и подогревом сидений, зеркал и лобового стекла за 544 тыс. руб. Это примерно на 50 тыс. дешевле конкурентов в схожей комплектации.
Да, у нас были планы продавать начальную версию Vesta за 495 тыс. руб., но в связи с девальвацией рубля и сравнивая цены конкурентов, мы решили выйти рынок со стартовой ценой 514 тыс. руб.
Сегодня рынок показывает, что наша стратегия оказалось верной. Дилеры довольны автомобилем. В декабре дилеры продали 2785 Vesta, из них более 20% — только в Москве и Санкт-Петербурге. Напомню, автомобиль начали продавать всего 60 дилеров из 350. Наши лучшие партнеры. И только в самом конце декабря к ним добавилось еще 85. То есть с января этого года Vesta продают 145 дилеров. Наши конкуренты теперь смотрят на нас по-другому и воспринимают как сильных соперников. И распускают смешные слухи, что старт не удался, хотя сами знают, что судить по одному месяцу нельзя.
— Кажется, что прежняя стратегия «АвтоВАЗа», принятая еще до вашего прихода звучала так: мы делаем доступные машины, которые способны выдержать российские дороги. А теперь: за европейскую Lada надо платить европейскую цену, так?
— Во-первых, если мы говорим о моделях Vesta и XRAY — это флагманские модели компании. Если вы хотите купить доступную Lada, у нас есть для вас Granta.
Еще год назад мы думали снять с производства Lada Priora, но решили оставить модель на конвейере, потому что на нее есть спрос. Но в очень доступной комплектации в белом или черном цвете. Будет версия на 13-дюймовых колесах для тех, кто хочет купить машину по минимальной цене. Сегодня у Lada — шесть разных моделей по разным ценам.
Другой вопрос — экспорт. В сентябре мы демонстрировали Vesta на улицах Франкфурта, скрыв все логотипы. Людям предлагалось угадать марку автомобиля. Чаще всего говорили, что это Ford или Hyundai. После Франкфурта были Будапешт, Рим и Барселона. Те, кто видели машину, были готовы платить за нее в среднем 15 тыс. евро.
— Но вам надо найти дилеров, тех, кто сможет продавать машины в приличных объемов?
— Да, если не будет правильного импортера, все усилия пойдут прахом. Vesta — это и экспортный продукт. В декабре мы выбрали импортера для Венгрии — это партнер Nissan. Покупателям так же предложат Granta. Очевидно, что Lada любят в Словении, Чехии и Черногории — туда и надо идти.
— Но в Германии рынок намного шире, чем во всей Восточной Европе?
— Но и конкурентнее. Надо двигаться шаг за шагом. В Германии у нас есть лояльные покупатели, например, для Lada 4х4. Но там очень жесткие нормы по выбросам CO2 и защите при наезде на пешехода. Это играет против 4х4, но не мешает продавать Vesta.
— Кто покупатель Vesta?
— Когда мы смотрим на портрет покупателя Vesta, видим мужчину примерно 40 лет. Сегодня он не ездит на Lada, скорее — на Hyundai, Chevrolet, Opel и, может быть, Volkswagen. По состоянию на сегодня, процент тех, кто покупает Vesta, но не владел Lada ранее, высок.
Затем мы берем XRAY. В нем больше доля европейских комплектующих. И люди могут сказать — не будем обсуждать правы они или нет, — что она надежней. Интересно, что чаще моделью интересуются женщины.
— Почему нет универсалов?
— В сентябре выйдет Vesta Cross — это универсал.
— Почему вы верите в то, что выживете в окружении Hyundai Solaris и Kia Rio?
— Granta стартует с 348,9 тыс. руб., и мы зарабатываем на этой модели. Vesta — от 514 тыс., и мы зарабатываем на ней. Приносят они нам деньги? Да. Будут ли цены такими же? Да. Можно ли бить только по рыночной доле? Нет.
Во-вторых, мы делаем ставку на экспорт. Мы расторгли много контрактов с прежними импортерами, потому что они не фокусировались на продаже автомобилей. И нашли несколько новых партнеров: лучше меньше да лучше. И в отношении экспорта мы рассчитываем на поддержку правительства России по транспортной составляющей. В-третьих, наши запасные части реально дешевле тех, что поставляются для Hyundai и Kia — это тоже преимущество.
Возвращаясь к ценам — не думаю, что мы выйдем в сегмент моделей, цены на которые стартуют от 600 тыс. руб.
— Вы — часть альянса Renault-Nissan и выпускаете конкурентов для них — XRAY и Vesta. Это не приводит к конфликту французского и российского акционеров?
— В чем моя задача? Во-первых, укрепить позиции Lada как бренда. Во-вторых, сделать так, чтобы сборка моделей Datsun, Renault и Nissan была конкурентной по цене, качеству и сервису — меня ежемесячно оценивают по этим параметрам. Например, сегодня утром я проверял успеваем ли мы с отгрузкой Datsun. В-третьих — компоненты. Двигатель для Renault Duster собирает АвтоВАЗ, мы отвечаем за качество.
Таким образом, мы — это Lada, с собственным инжинирингом, дизайном и производством. Мы — это и сборка моделей Renault-Nissan, без любых преференций: мои цены должны быть конкурентными на фоне Румынии, Египта или Турции. И мы — это производство компонентов.
Совет директоров, куда входят представители российского и французского акционеров, в рамках бизнес-плана одобряет продуктовую стратегию. Наши новые модели там есть. Работа над ними шла с 2009 года. Когда я пришел на АвтоВАЗ — «живой» машины еще не существовало. Я выполняю стратегию, а клиенты проголосуют рублем.
Петр Кирьян, РБК
Фото: photoxpress.ru