Турецкий завод Toyota в промышленной зоне недалеко от Стамбула как две капли похож на заводы компании в других странах. Все они живут по общим принципам ставшей уже легендарной Toyota Production System (TPS). Если верить сотрудникам компании, эта единая для всех производств Toyota система позволяет добиться чудесного сокращения затрат на производство вместе с исключительным качеством производимых автомобилей. Для того чтобы убедиться в превосходстве программы, Toyota загрузила нас работой.
На большом столе детали нескольких десятков игрушечных автомобильчиков трех разных цветов. За пять минут надо собрать как можно больше автомобилей – каждые 20 секунд будут требовать от нас автомобиль случайно выбранного цвета. Покупатели согласны ожидать своего заказа только 20 секунд. Таковы условия нашего бизнеса.
Сначала мы последуем заветам дедушки Форда и организуем стандартный сборочный конвейер. Для этого нам потребовалось пять сборщиков, которые непосредственно собирают автомобиль, два логиста (грузчика) которые передают собранные узлы от одного сборщика к другому, один контролер качества, проверяющий работоспособность готовых автомобилей, бригадир и начальник цеха. Всего – 10 человек. Каждый пытается собрать как можно больше узлов на вверенном ему участке. За 5 минут мы смогли собрать 13 автомобилей, из которых три оказались бракованными. Восемь покупателей остались довольны, так как получили свои автомобили вовремя, два покупателя получили свои автомобили с задержкой, и еще пятеро так и не дождались заказанных автомобилей. У нас также осталось 11 автомобилей, собранных лишь частично, что принесло нам прямые убытки.
Теперь попробуем задействовать разработанную Такеши Оно производственную систему Toyota. Основу TPS составляют две концепции. Первая называется “джидока”: качество должно закладываться во время производственного процесса. Самым простым примером реализации этой концепции является возможность остановки конвейера любым рабочим, обнаружившим дефект. Брак не передается дальше по конвейеру, а исправляется немедленно. Вторая концепция называется just-in-time. Согласно ей производится только то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Можно считать, что каждый собираемый автомобиль уже имеет своего покупателя и с кризисами перепроизводства компания незнакома.
Нам больше не нужен контролер качества. Каждый сборщик теперь будет сам проверять отсутствие брака в созданной им продукции и самостоятельно или с помощью бригадира устранять его. Грузчики (логисты) нам теперь тоже не нужны, сборщики будут сами забирать необходимые им детали с предыдущего этапа сборки. Согласно этому же принципу сборщики теперь не стремятся сделать как можно больше, а собирают только те узлы, которые необходимы на следующем этапе сборки. Начальник цеха в этом процессе тоже оказался лишним человеком. Всего в работе теперь задействовано пять человек: четыре сборщика и бригадир. Как ни удивительно, но за те же 5 минут нам удалось собрать уже 14 автомобилей, бракованным из которых оказался только один. Количество довольных покупателей, получивших свои автомобили вовремя, увеличилось с 8 до 10. Так же как и на предыдущем этапе, двум покупателям пришлось ждать свои автомобили дольше обещанного срока. Количество клиентов, не дождавшихся заказанных автомобилей, сократилось с пяти до трех. И лишь два автомобиля остались собранными не до конца.
Отдохнув от изматывающей работы, мы подсчитали себестоимость автомобилей, произведенных по этим двум разным методикам. Победа Toyota весьма внушительна. Автомобиль, собранный по системе TPS, имеет себестоимость $9 против $24,4 у собранного по системе Форда.
Благодаря TPS Toyota стала мировым лидером автомобилестроения и скоро обеспечит своими автомобилями каждого обитателя планеты Земля. Компания не собирается останавливаться на достигнутом. В планах еще большее сокращение издержек путем улучшения качества и уменьшения присутствия человека на всех стадиях производства. По мнению президента Toyota Motor Кацуаки Ватанабе (Katsuaki Watanabe), новый план, названный “Value Innovation”, способен дать экономию более 300 млрд иен (2,7 млрд долларов) в год. Какие точно пункты входят в новый план, пока остается коммерческой тайной, но точно известно, что он включает широкое внедрение легких материалов, а также проектирование экономичных моделей. В полную силу план должен вступить к 2010 году.
На большом столе детали нескольких десятков игрушечных автомобильчиков трех разных цветов. За пять минут надо собрать как можно больше автомобилей – каждые 20 секунд будут требовать от нас автомобиль случайно выбранного цвета. Покупатели согласны ожидать своего заказа только 20 секунд. Таковы условия нашего бизнеса.
Сначала мы последуем заветам дедушки Форда и организуем стандартный сборочный конвейер. Для этого нам потребовалось пять сборщиков, которые непосредственно собирают автомобиль, два логиста (грузчика) которые передают собранные узлы от одного сборщика к другому, один контролер качества, проверяющий работоспособность готовых автомобилей, бригадир и начальник цеха. Всего – 10 человек. Каждый пытается собрать как можно больше узлов на вверенном ему участке. За 5 минут мы смогли собрать 13 автомобилей, из которых три оказались бракованными. Восемь покупателей остались довольны, так как получили свои автомобили вовремя, два покупателя получили свои автомобили с задержкой, и еще пятеро так и не дождались заказанных автомобилей. У нас также осталось 11 автомобилей, собранных лишь частично, что принесло нам прямые убытки.
Теперь попробуем задействовать разработанную Такеши Оно производственную систему Toyota. Основу TPS составляют две концепции. Первая называется “джидока”: качество должно закладываться во время производственного процесса. Самым простым примером реализации этой концепции является возможность остановки конвейера любым рабочим, обнаружившим дефект. Брак не передается дальше по конвейеру, а исправляется немедленно. Вторая концепция называется just-in-time. Согласно ей производится только то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Можно считать, что каждый собираемый автомобиль уже имеет своего покупателя и с кризисами перепроизводства компания незнакома.
Нам больше не нужен контролер качества. Каждый сборщик теперь будет сам проверять отсутствие брака в созданной им продукции и самостоятельно или с помощью бригадира устранять его. Грузчики (логисты) нам теперь тоже не нужны, сборщики будут сами забирать необходимые им детали с предыдущего этапа сборки. Согласно этому же принципу сборщики теперь не стремятся сделать как можно больше, а собирают только те узлы, которые необходимы на следующем этапе сборки. Начальник цеха в этом процессе тоже оказался лишним человеком. Всего в работе теперь задействовано пять человек: четыре сборщика и бригадир. Как ни удивительно, но за те же 5 минут нам удалось собрать уже 14 автомобилей, бракованным из которых оказался только один. Количество довольных покупателей, получивших свои автомобили вовремя, увеличилось с 8 до 10. Так же как и на предыдущем этапе, двум покупателям пришлось ждать свои автомобили дольше обещанного срока. Количество клиентов, не дождавшихся заказанных автомобилей, сократилось с пяти до трех. И лишь два автомобиля остались собранными не до конца.
Отдохнув от изматывающей работы, мы подсчитали себестоимость автомобилей, произведенных по этим двум разным методикам. Победа Toyota весьма внушительна. Автомобиль, собранный по системе TPS, имеет себестоимость $9 против $24,4 у собранного по системе Форда.
 |
 |
Благодаря TPS Toyota стала мировым лидером автомобилестроения и скоро обеспечит своими автомобилями каждого обитателя планеты Земля. Компания не собирается останавливаться на достигнутом. В планах еще большее сокращение издержек путем улучшения качества и уменьшения присутствия человека на всех стадиях производства. По мнению президента Toyota Motor Кацуаки Ватанабе (Katsuaki Watanabe), новый план, названный “Value Innovation”, способен дать экономию более 300 млрд иен (2,7 млрд долларов) в год. Какие точно пункты входят в новый план, пока остается коммерческой тайной, но точно известно, что он включает широкое внедрение легких материалов, а также проектирование экономичных моделей. В полную силу план должен вступить к 2010 году.